SNB LCL

Le SNB/CFE-CGC s’exprime sur le projet Banque Privée

Le projet « LCL Ma Banque Privée » vise à renforcer le positionnement stratégique de LCL sur la clientèle patrimoniale.

Le dossier de présentation de ce projet détaille les différentes transformations qui vont impacter l’offre de services proposée aux clients et le rôle des collaborateurs LCL. 

Ce projet de développement s’appuie sur des promesses clients et collaborateurs au service de l’ambition stratégique d’être le partenaire de confiance des dirigeants d’entreprises, des entrepreneurs et des professions libérales. Ce partenariat s’articulerait autour d’une approche relationnelle tournée vers la création de valeur grâce à un écosystème d’experts au service des Banquiers Privés et des Conseillers en Patrimoine en charge de la relation clients.

L’enjeu majeur, c’est d’arriver à construire une Banque Privée de référence, par la spécialisation et la différentiation, en améliorant le niveau d’expertise des collaborateurs.

Pour cela, LCL met en avant deux promesses. La première, qui concerne les clients, vise l’excellence relationnelle. La seconde, qui s’adresse aux collaborateurs LCL, est de donner à ces derniers tous les moyens d’accompagner et de valoriser le patrimoine de leurs clients.

Selon notre compréhension du projet, les conditions de travail du Banquier Privé pourraient s’améliorer grâce à un dimensionnement à la baisse de son portefeuille et grâce à l’appui du CAES. L’accompagnement du Conseiller Spécialisé en Financement et du Responsable de développement en financements patrimoniaux (IFP) devrait également jouer un rôle positif.

En fixant les nouveaux critères d’éligibilité à la Banque Privée à 500 000 € d’actifs financiers ou 300 000 € de flux, LCL se recentre sur une clientèle très haut de gamme en attente de conseils personnalisés en ingénierie patrimoniale pour la constitution, la structuration et la transmission du patrimoine. La promesse relationnelle de haute qualité s’appuie également sur l’écosystème composé du Banquier Conseil, du juriste fiscaliste et de l’ingénieur patrimonial. Dans le cadre d’une approche globale, le conseiller assurances et services vient compléter le dispositif.

Les clients ne répondant pas à ces nouveaux critères, seront gérés par le Conseiller en Patrimoine dont la mission principale est le développement d’une clientèle patrimoniale à potentiel.

En résumé, il est prévu de transformer la Banque Privée en 2 modèles de services adaptés aux différents profils de clients :

•          La Banque Privée « First » regroupant les clients à potentiel premium et ceux ne pouvant être redescendus dans le réseau à la suite d’un refus ou compte tenu des produits spécifiques qu’ils détiennent,

•          La Banque Privée « Premium » destinée aux clients répondant pleinement aux critères d’éligibilité.

Enfin, certains clients n’appartenant ni à la clientèle du Banquier Privé, ni à celle du Conseiller en Patrimoine, se verront proposer, comme nouvel interlocuteur, le Conseiller Privé en agence.

Au regard de tous les éléments portés à notre connaissance des inquiétudes demeurent et des questions restent en suspens.

•          Le service « First » pourrait-il être perçu comme celui d’une « Banque Privée LOW COST » et quelles pourraient en être les conséquences ?

•          La priorisation de la clientèle des professions libérales et des entrepreneurs ne risque-t-elle pas de se révéler réductrice ?

•          L’intervention quasi systématique des équipes LCL Mon Contact n’est-t-elle pas de nature à dégrader la relation de proximité qu’avaient les clients avec les conseillers adjoints ?

•          Le dimensionnement à la hausse du portefeuille du Conseiller en Patrimoine, les restrictions de déplacements et la perte de pratiques sur des produits complexes, ne sont-ils pas porteurs de conséquences négatives tant pour le client, en termes d’expertise, que pour le Conseiller, en termes de conditions de travail ?

•          Le modèle de service « First » qui embarque avec lui des portefeuilles hétérogènes pouvant aller jusqu’à 850 clients ne risque-t-il pas de transformer les Conseillers en Patrimoine en Conseillers Privés tels qu’on les connait déjà dans le Réseau de proximité ?

•          Le transfert des clients vers les agences aura un impact fort sur le temps passé par les Conseillers de la Banque Privée pour justifier le changement d’interlocuteur. Cette activité sera-t-elle prise en compte dans la définition des objectifs commerciaux de 2025 ?

•          Le transfert des clients ne répondant plus aux critères BP vers les portefeuilles de Conseillers Privés ne risque-t-il pas d’entraîner des répercussions négatives sur les conditions de travail de nos collègues en agence ?

•          Les Conseillers LCL mon Contact qui viennent en appui des CEP auront-ils la formation adaptée pour accomplir efficacement leur nouvelle mission ?

A ce stade, les hypothèses de travail, tant sur le bon positionnement des clients BP actuels vers les nouveaux portefeuilles de Banquier Privé et CEP, que sur le positionnement des collaborateurs dans le nouveau dispositif, ne permettent pas de garantir que chaque collaborateur trouvera sa place.

Aussi, nous déplorons qu’aucune mesure d’accompagnement ne soit envisagée dans le cadre du déploiement de ce projet. D’ailleurs, nous ne pouvons qu’être dubitatifs sur les délais de réflexion accordés à ceux qui ne trouveront pas leur place dans le nouveau dispositif et la suite donnée en cas de refus d’un salarié d’une proposition de reclassement.

Même si LCL met en avant les opportunités d’évolutions professionnelles liées au projet et la garantie pour tous d’un poste dans la nouvelle organisation, la mise en place sur plusieurs mois, la diminution des effectifs en cible, les nouvelles missions des postes de CEP et CAES, sont sources d’incertitudes et de stress chez les collaborateurs.

Ainsi, des approximations, des doutes et des craintes persistent encore dans ce projet et notamment dans sa déclinaison opérationnelle.

Cependant, pour le SNB/CFE-CGC, une réorganisation est nécessaire car le modèle actuel a montré ses limites. En effet, en 2023, le magazine World Finance a désigné BNP Paribas Banque Privée comme la meilleure banque privée en France et le magazine CAPITAL ne présentait, en 2023, LCL Banque Privée qu’en 6e position derrière HSBC PRIVATE Bank, Banque Transatlantique, Société Générale PRIVATE Banking, Rothschild Martin Maurel et Banque de Gestion Privée Indosuez. 

Améliorer notre offre Banque Privée pour conserver nos clients et en conquérir d’autres passe inévitablement par une expertise encore plus étendue qu’elle ne l’est aujourd’hui. C’est ce que semble proposer ce projet en mettant l’accent sur l’écosystème d’experts qui sera mis à disposition des clients.

Néanmoins, nous l’avons dit, de nombreuses questions restent toujours en suspens.

Aussi, par cette déclaration faite en CSEC, le SNB/CFE-CGC indique clairement à la Direction que notre Organisation Syndicale restera attentive à la mise en œuvre de ce projet et sera extrêmement vigilante sur l’impact que cette réorganisation aura sur les conditions de travail de nos collègues de la Banque Privée mais aussi, plus largement, sur celles des Conseillers du Réseau Banque de Détail et de LCL Mon contact.