Le 26 mai 2026, les dirigeants de LCL ont présenté chez Crédit Agricole S.A. leur vision stratégique de la banque et sa trajectoire à l’horizon 2028.
Le document de présentation montre une entreprise solide, rentable et bien positionnée commercialement, mais engagée dans une transformation profonde de ses modèles de distribution, de ses métiers et de son organisation.
LCL dispose d’abord de solides atouts. La banque compte 6,6 millions de clients, travaille avec une ETI sur deux, une PME sur trois et occupe une position de leader auprès des professions libérales de santé. Elle dispose également de 77 milliards d’euros d’actifs sous gestion en Banque Privée et Gestion de Fortune et conserve un réseau national dense, avec environ 1 400 agences, dont 90 % situées dans des zones à fort potentiel.
Les résultats financiers témoignent également de cette solidité. En 2025, LCL a réalisé 3,945 milliards d’euros de PNB, avec un coefficient d’exploitation de 64 % et un RONE (Return on Normative Equity – Rendement des fonds propres normatifs) de 9,6 %.
À l’horizon 2028, l’objectif est ambitieux : une accélération de la croissance annuelle moyenne du PNB, un coefficient d’exploitation amélioré et un RONE en hausse.
De nombreuses opportunités de croissance
La Direction entend profiter de l’évolution rapide des comportements bancaires. Les clients utilisent davantage plusieurs établissements et 40 % des nouvelles entrées en relation des particuliers passent désormais par les canaux digitaux.
Le plan Énergies 2030 repose donc sur la conquête digitale, la segmentation des modèles relationnels et le renforcement du conseil. LCL vise plus d’un million de nouveaux clients en conquête brute entre 2025 et 2028, notamment avec L by LCL, LCL Liberté et LCL Signature.
Les professionnels, entrepreneurs et entreprises constituent également des relais de croissance majeurs. L’acquisition de Milleis renforce par ailleurs fortement le positionnement patrimonial de LCL, avec 64 000 clients et 12 milliards d’euros d’actifs sous gestion supplémentaires.
Des menaces qui imposent une adaptation rapide
Le document identifie clairement les risques : désintermédiation bancaire, montée des acteurs digitaux, développement de l’IA, exigences croissantes en cybersécurité, défaillances d’entreprises et incertitudes politiques et budgétaires.
Mais le principal enjeu social se trouve dans la transformation du modèle de distribution. LCL veut poursuivre l’adaptation de son réseau physique, développer le selfcare et transférer davantage de relation client vers les centres à distance. La Direction affiche même l’objectif de diviser par deux la charge en ressources humaines consacrée à certaines activités de service client.
Cette recherche d’efficacité doit permettre de financer les centaines de millions d’euros de coûts de transformation entre 2026 et 2028, notamment grâce à la digitalisation, à l’IA, à la rationalisation informatique et à la réorganisation des moyens distributifs.
Le SNB/CFE-CGC demande des garanties sociales
Pour le SNB/CFE-CGC, la volonté de développer LCL et de renforcer sa rentabilité est positive. Mais cette transformation ne peut pas reposer principalement sur la réduction des moyens humains ou l’intensification de la charge de travail.
La Direction prévoit de former, en interne, l’ensemble des salariés à l’IA, de renforcer les compétences et d’accompagner les managers. Le SNB/CFE-CGC demande donc que ces engagements se traduisent concrètement par une GEPP ambitieuse, des formations qualifiantes, des reconversions accompagnées, de véritables perspectives professionnelles et une attention renforcée aux conditions de travail.
Les gains de productivité apportés par l’IA et la digitalisation doivent aussi bénéficier aux salariés : moins de tâches répétitives, davantage de temps consacré au conseil et une meilleure reconnaissance des compétences.
LCL possède les moyens de réussir sa transformation. Le véritable défi sera de concilier performance économique, ambition commerciale et progrès social.