Dans une interview récente accordée à CIO-Online, Olivier Biton, directeur des systèmes d’information (DSI) du groupe Crédit Agricole, détaille la « saison 2 » de la transformation technologique du groupe. Après avoir mutualisé les infrastructures informatiques au sein de CAGIP (Crédit Agricole Group Infrastructure Platform), le groupe crée en 2026 une structure transverse dédiée à la data (données), à l’intelligence artificielle (IA) et à la confiance numérique.
À quoi sert cette nouvelle stratégie ?
L’objectif est clair : agir à l’échelle du groupe pour gagner en efficacité, en puissance d’investissement et en cohérence technologique.
Aujourd’hui, les données sont déjà partagées entre entités, mais souvent de manière bilatérale. Demain, le groupe veut industrialiser ces échanges grâce à une « place de marché interne de la donnée » (data marketplace) : un catalogue central recensant les données disponibles, leurs conditions d’usage et leur mise à disposition en temps réel ou en différé. Cela évite de solliciter en permanence les équipes informatiques locales.
L’enjeu est également d’industrialiser l’IA. Il ne s’agit pas de créer un laboratoire centralisé, mais de mutualiser les briques technologiques communes : assistants IA, outils d’automatisation, plateformes techniques. L’IA servira notamment à réduire de 20 % les tâches administratives et à augmenter le temps consacré à la relation commerciale.
Un exemple clé : le KYC (Know Your Customer, « Connais Ton Client »), c’est-à-dire l’ensemble des obligations réglementaires permettant de vérifier l’identité des clients et de lutter contre le blanchiment. Ce processus consomme énormément de ressources. Le mutualiser au niveau groupe, en y intégrant de l’IA, doit permettre une modernisation profonde et des gains d’efficacité.
Souveraineté et maîtrise des infrastructures
Autre pilier : l’« autonomie stratégique ». Le groupe distingue plusieurs types de cloud (informatique à distance) :
- IaaS (Infrastructure as a Service) : location d’infrastructures informatiques.
- PaaS (Platform as a Service) : mise à disposition d’une plateforme pour développer et exploiter des applications.
- SaaS (Software as a Service) : logiciels accessibles en ligne sans installation locale.
Les services les plus critiques devront être hébergés sur des infrastructures maîtrisées par le groupe. Deux nouvelles salles informatiques dédiées à l’IA et au calcul intensif seront construites, pour un investissement de 100 à 200 millions d’euros.
Le groupe affirme aussi privilégier, lorsque possible, des solutions technologiques européennes et des logiciels « open source » (dont le code est accessible et modifiable).
Quelles implications pour les conseillers LCL ?
Pour LCL, ces choix auront des conséquences concrètes en agences et en centres d’affaires :
- Outils KYC modernisés : collecte automatisée de documents, contrôles assistés par IA, moins de ressaisies.
- Assistants numériques pour préparer un rendez-vous, analyser un dossier professionnel ou entreprise, rédiger un compte rendu.
- Automatisation renforcée des tâches répétitives, grâce à une nouvelle génération d’outils succédant à la RPA (Robotic Process Automation, automatisation robotisée des processus).
- Vision client plus consolidée, grâce à une meilleure circulation des données au sein du groupe.
L’ambition est d’alléger la charge administrative pour redonner du temps au conseil et à la relation commerciale.
Le SNB/CFE-CGC reste vigilant sur la formation et les conditions de travail
Du point de vue syndical, cette transformation ne peut réussir que si elle s’accompagne d’un investissement massif dans la formation. De nouveaux outils, parfois complexes, exigent un temps d’appropriation réel. La maîtrise de l’intelligence artificielle, des nouveaux parcours KYC ou des assistants numériques ne peut reposer sur de simples modules en ligne ou une autoformation implicite. Elle suppose des parcours structurés et du temps dédié.
Par ailleurs, la promesse de gains de productivité (20 % de tâches administratives en moins) ne doit pas devenir le prétexte à une réduction des effectifs ou à une augmentation massive des objectifs commerciaux. Si le temps administratif diminue, ce temps doit servir à améliorer la qualité du conseil, la relation client et la prévention des risques, pas à intensifier la pression.
L’IA et la mutualisation peuvent être des leviers de progrès. Mais elles ne doivent ni dégrader les conditions de travail ni transformer les conseillers en exécutants d’outils standardisés. La performance durable du groupe passera par un équilibre clair : technologie puissante, compétences renforcées et respect des femmes et des hommes qui font vivre LCL au quotidien.